De opdrachten die ik krijg als interim verander manager hebben meestal te maken met het verbeteren van het resultaat van een organisatie. Er is een stagnatie (wordt vaak probleem genoemd) die moet worden opgelost.
Een bedrijfseenheid moet rendabel worden gemaakt, projecten moeten sneller en effectiever, activiteiten moeten worden afgestoten of worden gereorganiseerd, nieuwe producten moeten worden ontwikkeld.
Als ik aan een opdrachtgever vraag wat de oorzaak is van de stagnatie dan komen er meestal verklaringen over toegenomen concurrentie, markten die veranderd zijn of medewerkers die niet doen wat er verwacht wordt.
De oorzaak van de problemen ligt in de buitenwereld. Mijn opdrachtgever acteert op het uitblijven van resultaat of heeft soms zo lang gewacht dat er acute maatregelen noodzakelijk zijn.
Hoe pakt u dat aan meneer de interim manager?
Oorzaak en gevolg omkeren
Het is natuurlijk erg comfortabel om de oorzaak van de stagnatie in de buitenwereld te zoeken.
Dan hebben wij het tenminste niet gedaan. Wij kunnen er niets aan doen dat de concurrentie is toegenomen, wij kunnen het ook niet helpen dat de markt kleiner is geworden.
Ik hoor het regelmatig; organisaties en managers die het “slachtoffer” zijn van de veranderende omgeving of de matige medewerkers die niet willen of kunnen. Oorzaak en gevolg worden vaak omgedraaid.
Ondernemen betekent dat je oorzaak bent van verandering, niet het gevolg van veranderingen in de buitenwereld. Natuurlijk verandert de buitenwereld en zijn er onverwachte gebeurtenissen die de resultaten van organisaties beïnvloeden.
Dat is een gegeven, zeker in deze tijd.
Zwarte pieten
(top) Managers hebben vaak de neiging om de oorzaak van de problemen te willen achterhalen en zwarte pieten te zoeken.
Er ontstaat dan een spel waarin de spelers hun eigen onschuld willen bewijzen.
Zonde van de energie en killing voor de vernieuwing.
Managers die werkelijk geloven dat de business het “slachtoffer” is geworden van veranderende omstandigheden of matig functionerende medewerkers dragen onbewust hun wereldbeeld over op hun medewerkers.
Het ligt vaak aan de ander (de baas, de collega, de medewerker, de overheid, de leverancier etc.). Indekgedrag viert hoogtij. Het gevolg hiervan is dat ondernemende of kritische medewerkers die buiten de gebaande sporen willen experimenteren worden afgeremd en op den duur vertrekken of hun mond houden. Uiteindelijk blijven er alleen maar zwijgers over.
Ondernemen is niet meer aan de orde. De nadruk ligt op behoud en overleven.
Omdat verbetering te lang is uitgebleven wordt een interim manager ingehuurd. (en dat vind ik erg fijn)
Hoe pakt u dat nu aan meneer de interim manager?
De eerste stap is de belangrijkste en zet de toon voor het verloop van de opdracht.
Samen met de opdrachtgever en de medewerkers komen tot aanvaarding van de feitelijke situatie waarin we nu zitten. De naakte werkelijkheid vaststellen en er volledige verantwoording voor nemen.
Bespreekbaar maken van de feitelijke situatie die nu bestaat, op alle niveaus, geeft medewerkers vertrouwen. Eerlijkheid duurt het langst. Vervolgens om hulp vragen aan de medewerkers en ze betrekken bij het proces.
Vaak zijn de medewerkers op uitvoerend niveau al erg lang niet gehoord omdat de managers te druk zijn met het maken van (indek) lijstjes.
De feiten en openheid spreekt veel mensen aan en de meesten willen spontaan helpen. Ik ben altijd weer verrast hoe hulpvaardig en creatief mensen zijn die serieus worden betrokken bij een moeilijk vraagstuk. (ik praat bewust niet over een probleem)
De conclusie is dat iedere manager leert zien dat hij zelf verantwoordelijk is voor de ontstane stagnatie en het lef ontwikkelt om daar open en eerlijk over te zijn en hulp te vragen.
Verbeter de wereld, begin bij je zelf zei mijn oma en dat geldt altijd!
Michiel Schuurman
Er zit veel waarheid in dit stuk. De titel spreek al voor zich. Wat ik in het verleden altijd als succesfactor heb gezien is de kritische medewerker. In plaats van de kritische medewerker op een zijspoor te plaatsen is het belangrijk om gebruik te maken van de kritische medewerker. Meedenken en mee beslissen maakt veel los. Het eigenlijke probleem is dat we te veel managers hebben en te weinig leiders. De managers hebben het vaak druk met vertellen en opschrijven HOE zaken gedaan moeten worden. Dan wordt iedereen op pad gestuurd met taken lijstjes. Alle niveaus betrekken bij de doelen, of de veranderingen, is heel erg eng, maar wel de enige weg naar succes en continuïteit. En wat te doen met die grote groep managers die alleen maar bezig zijn met de volgende stap in hun carrière? Geen enkel oog voor de ontwikkeling van ondergeschikten. Dan is de grootste kwaliteit inderdaad het schoonhouden van het eigen stoepje en ligt het altijd aan de anderen. Als je kijkt naar wat er geschreven wordt over het besturen van een organisatie in de toekomst, en wat nodig is om succesvol te blijven dan weet met in theorie al vaak te vertellen hoe belangrijk de medewerkers zijn. We hebben ook nergens meer een PZ afdeling maar alleen nog maar HR. Dat is theorie, want in de praktijk gaat het precies zoals je beschrijft, en geld dienend leiderschap alleen voor het dienen van de eigen carrière ben ik bang.
Robert Ilbrink
Herkenbaar. Wat ik jammer vind is dat het “zoeken naar de oorzaak van problemen ” in dit artikel in een zin gelijk gesteld wordt met het “het zoeken naar zwarte pieten”. Vaak worden de zwarte pieten al uitgedeeld zonder dat er van echt onderzoek sprake is. Als je root cause onderzoek gelijk steld met zwarte pieten uitdelen is het einde zoek want hoe wil je strategische keuzes maken voor de toekomst als je geen diep gaand onderzoek kan doen?