Afgelopen week verschenen in diverse media berichten over het voornemen van Capgemini om demotie door te voeren. Op zich een interessant inhoudelijk onderwerp, maar ik vroeg mij direct af hoe de besluitvorming hierover zou zijn verlopen.

In veel organisaties komen dit soort plannen van het management. Ergens op een agenda van een hoger of middel management wordt een probleem urgent, dat in dit geval kan gaan over de hoge loonkosten in relatie tot de verwachte omzet. Er wordt een oplossing bedacht en dit voorstel wordt met een ondernemingsraad en/of bonden besproken. Na goedkeuring wordt de oplossing doorgevoerd. De besluitvorming gaat in de regel op basis van consensus (overeenstemming) of meerderheid van stemmen, de informatievoorziening verloopt top-down. In de regel stuit een dergelijk besluitvormingstraject op een hoop weerstand van de werkvloer, of het kost een enorme hoop tijd en energie om zo’n besluit ‘door te kunnen drukken’. Om met mijn collega Aldo te spreken: de organisatie komt met dit besluitvormingsmodel in een ‘Ajax-Feyenoord’ scenario tussen management en werkvloer.

Kan het anders?

In de ideale wereld zou iemand in de organisatie een probleem kunnen signaleren. In dit specifieke voorbeeld is het aannemelijk dat dat in het hoger management is, omdat daar de meeste informatie over het probleem beschikbaar is. Natuurlijk zou het management dat probleem kunnen delen met de organisatie en vragen om passende oplossingen om het probleem volledig op te lossen (eventueel met een aantal kaders). Dat vraagt om een intern,  innovatief proces van probleemoplossing. Een besluitvormingsmodel als sociocratie nodigt daartoe uit en zou kunnen worden ondersteund in een grote organisatie met tooling, zoals bijvoorbeeld van de Innovation Factory. Het zou mooi zijn als vanuit de werkvloer betere of misschien wel dezelfde ideeën voortkomen, die dan kunnen rekenen op een groot draagvlak.

Innovatie in besluitvorming

Ooit probeerde ik als manager in een sociocratisch georganiseerd bedrijf een probleem in een project op die manier op te lossen: ik bracht een door mij gesignaleerd probleem in en in het besluitvormingsproces hoopte ik op een oplossing vanuit de medewerkers. Ik was verbaasd, iedereen keek mij aan en mij werd verteld dat ik toch de manager was en het probleem zou moeten oplossen. Ik werd zo als vanzelf terug gebracht naar het standaard scenario. Wat was hier aan de hand? Ik raakte er na vergelijkbare andere ervaringen van overtuigd dat het in organisaties meestal niet gaat over het vanuit professionaliteit oplossen van problemen, maar over het creëren en in stand houden van (machts)posities. Niet gedacht vanuit eigen kracht, maar vanuit het gedoe er omheen. Wij-zij, Ajax-Feyenoord. Weinig efficiënt en zeker niet effectief.

Het kan anders!

Kan het anders? Ik denk van wel. Maar het vraagt veel van alle deelnemers. Het vraagt het loslaten van denken in belangen en positie. Het vraagt commitment aan een gemeenschappelijke doelstelling. (Zat dat niet sowieso in de definitie van een organisatie: samenwerking van mensen en middelen om een gemeenschappelijk doel te bereiken?) Het vraagt kunnen luisteren naar de ander, niet om vervolgens jouw punt te kunnen scoren, maar om die ander te kunnen helpen zijn punt nog beter te maken. Natuurlijk mag je daar een andere mening naast zetten, maar waarom er tegenover? Het vraagt dus om respect voor de ander. Het vraagt om verwondering in plaats van een mening. En het vraagt om het vertrouwen in elkaar dat je er samen uit wilt komen. Omdat je het nu eenmaal niet alleen kunt en wilt. En dat allemaal bottum-up én top-down. Is dat nu zoveel gevraagd?